はじめに
ベトナムで日系企業の管理者の方とお話をしていると、「うちのチーフアカウンタント（Chief Accountant / Kế toán trưởng）が突然辞めると言ってきた」「採用しても1〜2年で辞めてしまう」というご相談を受けることが少なくありません。話を伺うと、本人の体調不良やより良い条件のオファーなど直接的なきっかけはありますが、その背景には「負担が少しずつ蓄積していた」という事情が見えてくることがあります。
チーフアカウンタント（以下、CA）の疲弊は、単に1人の社員の問題にとどまりません。CAは経理オペレーションの中核であり、その限界が近づくと、月次決算の遅延、税務対応の質の低下、突然の離職、再採用コストの増加など、会社全体に影響が及ぶことがあります。
本稿では、ベトナムでCAが疲弊しやすい会社の共通点と、管理者として見落としがちなサイン・対策を整理します。自社の経理体制を見直すきっかけになれば幸いです。
1. なぜチーフアカウンタントの疲弊が経営リスクに直結するのか
CAの疲弊が経営リスクに直結する理由は、CAがベトナム現地法人の会計・税務管理において、実務上の中心的な役割を担っているためです。
ベトナムでは、会計法上Chief Accountantまたは会計責任者に相当する役割が重要視されており、実務上もCAは月次決算、税務申告、銀行対応、監査対応、本社レポーティングなど、幅広い業務に関与します。会社によっては、人事・総務的な業務までCAに集中しているケースもあります。
問題は、このようなCAが離職した場合、後任の確保が容易ではないことです。採用支援の現場でも、優秀なCAが辞めた後、後任探しに時間がかかり、採用できても十分な引き継ぎ期間を確保できず、現場が混乱するケースは度々見られます。特に、日本語が一定レベル使えて実務経験豊富な人を求める場合など、希少な人材の採用については、採用までの時間はより一層時間がかかる傾向があります。
また、CAに業務や判断が集中しすぎている状態は、内部統制上のリスクにもつながります。CA本人に悪意がなくても、チェック機能が働きにくくなり、ミスの発見が遅れる可能性があります。さらに、銀行対応、支払承認、税務判断、会計処理の経緯などが一人に集まっている場合、その人が退職した瞬間に、会社の重要な情報が失われることもあります。
CAを信頼することと、CAに依存しすぎることは別の問題です。CA一人の離職が、月次決算の遅延、税務調査時の対応力低下、過去の処理経緯のブラックボックス化といった形で、半年から1年以上にわたり経営に影響することもあります。そのため、CAの疲弊は単なる人事問題ではなく、経営継続性の問題として捉える必要があります。
2. 疲弊する会社に共通する5つのパターン
これまで多くの日系企業のCAと話してきた中で、「負担が大きい」と感じているCAが在籍する会社には、いくつか共通したパターンがあると感じています。
パターン1：業務範囲が際限なく広がっている
最もよく見られるのが、CAの業務範囲が経理の枠を大きく超えて広がっているパターンです。経理・税務に加えて、HR・総務、購買、社内通訳、本社レポーティング、IT管理、外部対応窓口まで、「ベトナム語と会計がわかる便利な人」として様々な業務が集中していくケースです。
駐在員からすると、「他に頼める人がいないから」という理由で依頼してしまうことがあります。しかし、CAの立場からは「本来の経理業務に集中できる時間が削られていく」という感覚になります。
この状態が数年続くと、月次決算は時間外に処理せざるを得ず、税務申告のレビュー時間も取れず、結果としてミスやストレスが蓄積していきます。
管理者側は「少し頼んでいるだけ」と感じていても、CA側ではそれが毎月積み重なり、経理本来の業務時間を圧迫していることがあります。
パターン2：駐在員交代のたびに「説明のやり直し」が発生する
ベトナムの日系拠点では、駐在員が3〜5年ごとに交代することが一般的です。
新任駐在員が着任するたびに、CAは過去の経緯、本社との特別な取り決め、税務上の判断根拠、過去の税務調査での指摘事項などを一から説明し直すことになります。
新任駐在員が経理経験者であれば話は早いのですが、必ずしもそうとは限りません。営業や製造のバックグラウンドの方が新任で来られると、ベトナムの税務制度から会計法の基本まで説明することもあります。
3年に一度この「説明のやり直し」を強いられるのは、想像以上に消耗する作業です。
あくまで私が見てきた範囲にはなりますが、駐在員交代を3〜4回経験したCAが「また最初から説明しなければならない」と感じ、転職を考え始めるケースは決して珍しくないと感じます。
この問題は、CA個人の忍耐力の問題ではなく、会社として知識を蓄積する仕組みがないことによって起きている場合があります。
パターン3：本社・現地会計・現地税務の3つのロジックに対応している
CAは、本社、現地会計、現地税務という3つの異なるロジックの間で対応を求められる立場にあります。
たとえば、本社は連結決算や管理会計のために、特定のフォーマットで月次報告を求めます。一方で、ベトナムの会計基準（VAS: Vietnamese Accounting Standards）では、そのまま処理できないケースがあります。さらに、税務上は会計処理とは別の観点から、損金性、インボイス、契約書、関連者間取引などを確認する必要があります。
CAは、本社の報告ロジック、ベトナム現地会計のロジック、ベトナム現地税務のロジックを理解したうえで、実務上整合する処理を組み立てることを求められます。
この調整作業の難しさは、駐在員や本社からは見えにくいものです。「なぜこんなに時間がかかるのか」「他国ではできているのになぜベトナムではできないのか」と急かされるほど、CAの負担は大きくなります。この調整業務は成果物として見えにくいため、管理者が意識して評価しない限り、CAの負担として埋もれやすい領域です。
パターン4：成果と評価・報酬が連動していない
CAの仕事は「ミスがないこと」が前提とされやすく、成果が見えにくい職種です。月次決算が遅れず、税務調査で大きな指摘を受けず、監査が無難に終われば、それは当たり前として扱われ、特別な評価につながらないことが多いと感じます。
その結果、評価面談がそもそも形骸化していたり、賞与の査定基準が不透明であったり、昇給が一律のCPI連動だけになっていたりします。CAから見ると、「これだけ業務範囲を広げて対応してきたのに、評価で報われていない」という不満が静かに積み上がっていきます。
また、CAの定着を考える際、給与だけに注目しすぎると本質を見誤ることがあります。もちろん、市場相場に合った報酬は重要です。しかし、それと同じくらい、権限の明確化、部下の配置、外部専門家を活用できる予算、本社や駐在員からの尊重、繁忙期後に休暇を取りやすい環境なども重要です。CAにとっては、「給与が高いかどうか」だけでなく、「この会社で長く働き続けられる環境があるか」も重要な判断材料になります。
パターン5：人員不足が慢性化している
CAの下に十分な経理スタッフがおらず、月次決算もCA自身が手を動かして処理しているケースは少なくありません。本社に増員を要請しても、「経理は最小限で」という方針で却下されることがあり、結果として一人で処理し続ける構造が固定化していきます。
人員不足は、繁忙期に一気に表面化します。年次決算、税務調査対応、本社監査対応、移転価格文書対応、内部監査、ERP導入などが重なると、CA一人では対応しきれない状態になります。残業や休日出勤が続き、家族との時間が取れなくなり、健康面にも影響が出始めると、CAは静かに転職活動を始めることがあります。
なお、CAの疲弊は会社側の問題だけでなく、CA本人のマネジメントスタイルによって深刻化することもあります。たとえば、部下に任せられず自分で抱え込む、優先順位をつけられない、駐在員や本社に早めに相談できない、といったケースです。そのため、管理者としては「CAが大変そうだから守る」という視点だけでなく、「CAがチームを適切に動かせているか」「業務を標準化・分担できているか」という視点も持つ必要があります。CAを支えることと、CAにすべてを任せ続けることは別の問題です。
3. 疲弊が表面化する前のサイン
CAの疲弊は、突然顕在化するわけではありません。多くの場合、いくつかの段階を経て表面化します。
以下のようなサインが複数見られた場合、CAの負担が限界に近づいている可能性があります。
- 月次決算のクロージングが、徐々に遅れるようになってきた
- ケアレスミスや申告漏れが増えてきた
- 報告のメールやチャットがそっけない、または返信が遅くなってきた
- 残業時間が極端に長くなっている
- 逆に、以前より急に定時退社や有給取得が増えた
- 体調不良による欠勤や有給取得が目立つようになった
- 経理スタッフへの当たりが強くなっている
- チーム内の雰囲気が悪化している
- 以前より改善提案が減っている
- 評価や給与に関する質問が急に増えている
特に注意したいのは、「目立った不満を言わなくなった状態」です。CAが不満を口にしているうちは、まだ会社に改善を期待している場合があります。一方で、以前は意見を言っていたCAが何も言わなくなった場合、すでに気持ちが離れ始めている可能性もあります。
もちろん、これらだけで転職活動と決めつけるべきではありません。しかし、CAの関心が会社の改善から自分の将来に移り始めているサインとして捉えることはできます。
4. 管理者として今日からできる対策
CAの疲弊を防ぐために、必ずしも大きな組織改革が必要なわけではありません。まずは、管理者として見えていなかった負担を可視化し、少しずつ業務の偏りを修正することが重要です。
業務範囲の棚卸しと適正化
まずは、CAが現在抱えている業務をすべて書き出してもらうことをお勧めします。そのうえで、以下のように分類します。
- 経理・税務として本来CAが担うべき業務
- 経理スタッフに移管できる業務
- HR・総務・購買など他部門に移管できる業務
- 会計事務所や外部専門家に委託できる業務
- そもそもやめても大きな問題がない業務
CA本人に書いてもらうだけで、抱え込みの実態が見えるケースは多くあります。この作業は、CAを責めるためではなく、会社としてどこに負荷が集中しているのかを把握するためのものです。業務の棚卸しを行うことで、管理者とCAが同じ前提で話し合えるようになります。
引き継ぎ・属人化解消の仕組みづくり
駐在員交代のたびにCAが説明のやり直しをしなくて済むよう、会社として知識を蓄積する仕組みを作ることが重要です。たとえば、以下のような情報は文書化しておくべきです。
- 過去の重要な会計・税務判断
- 本社との特別な取り決め
- 税務調査での指摘事項と対応方針
- 監査で毎年確認される論点
- 本社レポーティング上の特殊な処理
- 銀行、税務局、会計事務所、監査法人とのやり取りの履歴
これはCAのためだけでなく、新任駐在員の立ち上がりにも有効です。また、CAが退職した場合でも、会社として最低限の情報を残すことができます。属人化の解消は、CAを信用していないという意味ではありません。むしろ、CAにしか分からない状態を放置しないことが、CA本人と会社の双方を守ることにつながります。
評価・報酬制度の見直し
CAの仕事は「見えにくい成果」が多いため、何を評価するのかを明文化することが大切です。たとえば、以下のような項目を評価軸として設定することが考えられます。
- 月次決算の正確性と期限遵守
- 税務申告の正確性
- 監査・税務調査での対応品質
- 経理スタッフの育成
- 業務改善提案
- 本社・駐在員への説明力
- 部門間調整力
- 属人化解消への貢献
もちろん、すべてを数値化する必要はありません。ただし、「何を期待しているのか」「どのような貢献を評価するのか」が曖昧なままだと、CA側には不公平感が残りやすくなります。賞与・昇給・役職・権限の見直しと合わせて、評価基準を明確にすることが重要です。
増員または会計事務所の活用
人員不足が慢性化している場合、増員か会計事務所の活用を真剣に検討すべきタイミングです。CA一人体制では、本人が消耗するだけでなく、不正リスク、ミスの見落とし、引き継ぎリスクも高まります。「経理は最小限で」という発想から、「経理は経営リスクを左右するため、適切な体制を組む」という発想への転換が必要と考えます。
もちろん、すぐにフルタイムの経理スタッフを採用できない会社もあります。その場合でも、給与計算、税務申告レビュー、内部監査対応、年次決算支援など、一部業務を外部に切り出すことは可能です。
重要なのは、CAがすべてを一人で抱え込む前提を見直すことです。
駐在員とCAの直接対話の機会を設ける
最後に、シンプルですが効果的なのが、駐在員とCAが定期的に直接対話する場を設けることです。
月1回でも構いません。
業務の進捗確認だけでなく、以下のようなテーマを話すことが重要です。
- 今、最も負担になっている業務は何か
- 本社からの要求で無理が生じている領域はないか
- 他部門との連携で困っていることはないか
- 経理スタッフに任せられていない業務は何か
- 評価やキャリアについて不満や希望はないか
- 今後、会社として整備すべき仕組みは何か
CAが本音を話せる関係性があるかどうかは、定着に大きく影響します。
ただし、単に「困っていることはありますか」と聞くだけでは、本音が出てこないこともあります。業務棚卸しや月次レビューなど、具体的な材料をもとに対話することが大切です。
5. 新しくCAを採用する際に確認したいポイント
既存のCAが退職した後に、急いで後任を採用する会社も少なくありません。しかし、前任CAが疲弊して辞めたにもかかわらず、同じ業務範囲、同じ人員体制、同じ評価制度のまま新しいCAを採用しても、同じ問題が繰り返される可能性があります。
CA採用では、経理・税務の専門知識だけでなく、以下のような点も確認することが重要です。
- 業務が集中したときに、どのように優先順位をつけるか
- 部下に仕事を任せることができるか
- 本社や外国人管理者に、会計・税務論点を分かりやすく説明できるか
- 税務調査や監査で、どの程度主体的に対応した経験があるか
- 業務改善や標準化に取り組んだ経験があるか
- 前職でどのような理由で負担が大きくなったか
- 自分で抱え込まず、早めに相談できるタイプか
特にベトナムの外資企業では、CAが単に処理を行うだけでなく、現地実務と本社要求の間を調整する役割を担うことが多くあります。そのため、面接では「何を担当していたか」だけでなく、「難しい状況でどのように判断し、周囲を巻き込んだか」を確認することが重要です。
多くの企業では、CAの採用を検討する前に、まず現在の経理体制、業務範囲、評価制度、外部リソースの使い方を見直しています。採用は重要な手段ですが、採用だけで構造的な問題が解決するとは限りません。
おわりに
ベトナムでチーフアカウンタントが疲弊する会社には、業務範囲の拡大、駐在員交代の負担、本社・現地会計・現地税務の3つのロジックへの対応、評価と報酬のミスマッチ、人員不足の慢性化という共通パターンがあると感じます。
これらは個別の人事問題というより、組織設計と管理者の関わり方の問題として捉えるべきものです。CAの疲弊は、本人が「辞めます」と言い出した時点では、すでに手遅れに近いことが多いと感じます。
CAを信頼することと、CAに依存しすぎることは分けて考える必要があります。まずは現状を整理し、どこに負荷やリスクが集中しているのかを確認することが重要です。本稿が、自社の経理体制を改めて見直すきっかけになれば幸いです。
FAQ
Q1. CAが疲弊しているかどうか、駐在員が直接聞いて確認してもよいのでしょうか？
確認してもよいですが、ストレートに「疲れていますか」と聞いても、本音が出てくるとは限りません。むしろ、業務範囲の棚卸しを依頼する、月次のレビュー会議の時間を設ける、評価面談の機会を増やすといった「対話の場」を作る方が、本音に近い情報が得られやすいと感じます。
CAから直接の不満として上がる前に、決算の遅れ、ミスの増加、雰囲気の変化、改善提案の減少などに管理者側が気づく姿勢が重要です。
Q2. CAを増員する余裕がない場合、どこから手を付けるべきですか？
増員が難しい場合、まず取り組みたいのは「CAから他部門・外部に移管できる業務の切り出し」です。たとえば、給与計算は専門会社にアウトソースする、人事関連の手続きはHR担当や外部の代行会社に移す、本社報告の一部は駐在員自身が対応する、といった形で、CA本来の経理業務以外の負担を減らすことから始められます。
これと並行して、人員配置を含めた中期的な経理体制の見直しを検討することをお勧めします。
Q3. CAが辞意を表明してきた場合、引き留めるべきですか？
ケースによりますが、給与の上乗せだけで引き留めるのは、根本原因に手を打たない限り長続きしないと感じます。辞意の背景に、業務範囲の広がり、評価への不満、人員不足、上司とのコミュニケーション不足などがある場合、その構造的な問題に対処する意思があることを伝え、改善プランを示すことが本質的な対応になります。
それでも辞意が固い場合は、無理に引き留めるよりも、引き継ぎ期間を十分に確保してもらえるよう交渉する方が、組織としてのダメージは小さく済むことが多いと考えます。
